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扩张有度 驾驭有术 管控有方 酒类多品牌战略的升华之道

2011-10-15 08:56:00 作者:裴晗 来源:《华夏酒报》 网友评论 0
   品牌不仅是称号,更是企业的命、产品的魂、市场的通行证,甚至是国家的名片;品牌不仅需要注册,更需要策划、管理、升华。饱受市场竞争洗礼的酿酒行业对此深有感悟,并据此制定了各自的品牌战略。

   品牌不仅是称号,更是企业的命、产品的魂、市场的通行证,甚至是国家的名片;品牌不仅需要注册,更需要策划、管理、升华。饱受市场竞争洗礼的酿酒行业对此深有感悟,并据此制定了各自的品牌战略。


     在计划经济体制下,酿酒企业无产品销售之忧,大多实行单品牌经营,省心、省力、省钱。在市场经济体制下,竞争日益激烈,消费日益升级,需求日益呈现多极化,单品牌已不能应对自如。于是,酿酒企业的品牌战略开始发生变化。目前,除中小企业仍以单品牌战略为主外,大型酿酒企业基本实行多品牌战略和主副品牌战略(也可以视为特定意义上的多品牌战略),多品牌战略如五粮液集团的“1+9+8战略”(即打造1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个地区性品牌),青岛啤酒集团的“青岛”及“汉斯”等地区性品牌,绍兴黄酒集团的“古越龙山”及“沈永和”、“鉴湖”等品牌,北京龙徽酿酒有限公司的“龙徽”及“中华”、“夜光杯”品牌;主副品牌战略如茅台集团的“茅台酒”与“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”,红星公司的“红星二锅头”与“红星古钟二锅头”。


     酿酒企业的多品牌战略取得了骄人的业绩,五粮液集团是其最成功的代表;当然多品牌战略在实践过程中也存在一些问题与不足,需要加以总结提高,使之不断完善、升华。

 


实施多品牌战略
应做到“行之有思”

     品牌无小事,战略是大事。事关品牌的问题,无论内容形式都需谨慎定夺,三思而后行。


     1991年,红星公司觉得使用了40年的以红白蓝三色为基调的二锅头商标有些陈旧,于是更换了色彩鲜艳的商标,结果消费者不认可,又赶快改了回来。时任《北京日报》领导的蔡赴朝同志,以《二锅头什么味儿?》为题对此事进行了报道,强调企业面对市场要掌握好变与不变的辩证法。其后,红星公司在商标的“二锅头”三个字前面加上了醒目的“红星”二字,既保留了传统商标的基本格局,又突出了自身的品牌,达到了不变中有变、变中有不变的境界,使红星二锅头畅销60多年而不衰。


     多品牌战略不是简单的品牌数量相加,而是品牌的再造、重组和升级,需要企业认真研究策划,不能草率从事。比如品牌的延伸扩展,是向上还是向下,企业的具体状况不同选择的方向也应该不同。五粮液集团是将品牌向下扩展,“五粮液”为顶级品牌,其他品牌为次级品牌;而泸州老窖集团是将品牌向上延伸,原有的“泸州”为次级品牌,新的“国窖”为顶级品牌,“全兴”与“水井坊”也是如此。


实施多品牌战略
应做到“事出有理”


     白居易提出:文章合为时而作,歌诗合为事而作。多品牌战略也是企业经营和资本运作的产物,应该具有必然性、客观性;而不能是头脑发热、盲目跟风赶时髦的产物,应该避免随意性、主观性。简言之,必须具有战略实施的合理性。


     多品牌战略大多出自实际需要。如五粮液集团原来只有高端的“五粮液”及低端的“尖庄”、“翠屏春”,中端产品空白,自然需要新的品牌产品补充,所以中间产品群应运而生。茅台集团原来只有高端的“茅台酒”, 中低端产品缺乏,所以“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”顺势降临。


     多品牌战略也往往是企业兼并重组的产儿。如青岛集团兼并西安汉斯啤酒厂,为维系固有的销售市场而保留了“汉斯”品牌,可见“汉斯”不是生编硬造出来的。


实施多品牌战略
应做到“母子有序”


     多品牌战略不是一个群龙无首、杂乱无章的品牌群,而是一个母子分明、长幼有序的金字塔型品牌体。处于塔尖的就是经过考验的最有知名度、美誉度、忠诚度的核心品牌,也称作主品牌、母品牌,其他的品牌只是次级品牌、子品牌。如五粮液集团的“五粮液”是主品牌, “五粮醇”、“五粮春”、“五粮神”等全国性品牌为第一等级的子品牌,“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等区域性品牌为第二等级的子品牌,其他品牌则为最底层的子品牌。


     主品牌与子品牌的地位作用均不同。


     主品牌是纲、是本,居于领导地位;子品牌是目、是末,居于从属地位。子品牌不能脱离主品牌,更不能有僭越行为。


     主品牌对子品牌起着统帅、支撑、哺育的作用,子品牌对主品牌起着补充、深化、丰富的作用。主品牌是企业的旗帜,是企业整体形象的综合体现,是区隔其他企业品牌的重要标志,是赢得社会信赖的主要角色;子品牌则承担某一具体的任务,体现产品局部功能的优势,弘扬产品同中有异的特色,是争夺目标市场、壮大企业实力不可或缺的力量。


     主品牌和子品牌要形成众星捧月、相互映照之势,做到纲举目张、相辅相成。


实施多品牌战略
应做到“兄弟有别”


     俗话说:龙生九子,各有不同。即使是孪生兄弟也要找出他们的不相似之处,以便于识别。子品牌虽互为兄弟,但也要有鲜明的差别,不能千人一面,否则就体现不了子品牌的个性与作用。


     子品牌的多样化缘于需求的层次化、区域化,子品牌的差异化缘于市场的细分化、目标化。区别显著的子品牌对外可便于消费者识别,加速畅通子品牌与目标消费群的对接吻合;对内可减少子品牌之间在性质上的近似、任务上的重叠,避免引发内讧。


     子品牌可通过性质、品类、功能、工艺、档次、度数、地域等分类的不同,实现子品牌的差异化塑造。例如,“金六福”和“京酒”同属“五粮液”的子品牌,但一个彰显的是文化,一个凸显的是地域。


     子品牌必须做到各具千秋、各负其责、各有地盘、互不掐架,这才是理想的多品牌战略。


实施多品牌战略
应做到“主次有衡”


     实施多品牌战略的企业,在市场营销中要处理好母级的主品牌与次级的子品牌之间的平衡,做到合理兼顾、合力彰显,避免过度倾斜伤及一方。


     在某一区域内主品牌和子品牌、不同子品牌之间的销售比例,以及广告的搭配和各自的促销方式力度,企业应做到事前有规划、事中有控制、事后有总结,真正发挥多品牌相互取长补短的群狼效应,避免内战迭起、自相残杀。


     母品牌要承担哺育子品牌的责任义务,不可吃独食。为保护子品牌的利益,作为相对高端高价的主品牌产品不能为了上量随意降价和过度促销,避免对子品牌产品的销售造成冲击。


     子品牌要维护母品牌的威望形象,不可喧宾夺主。为保护主品牌的利益,作为相对中低端中低价的子品牌产品不能为了要量“蓄意”定价和“设局”促销,避免对主品牌产品造成伤害。如某一主品牌酒售价500元,但其子品牌酒却标价600元同时搞买二赠一,这就会使消费者对企业的品牌体系产生疑惑和误解。


实施多品牌战略
应做到“管控有方”


     人们常说:多儿多女多冤家。实施多品牌战略会带来机遇业绩,也会带来问题困难,这就需要做到调查详实、研究深入、规划科学、管控有方。    


     首先遇到的问题是:多品牌多到什么程度才算合理?这恐怕没有一个绝对的标准。每个企业的市场需求不同,对品牌的掌控能力不同,品牌的数量也会不同,但肯定不是越多越好,“用得上、管得了”应该是最起码的要求。


     一个企业如果有几十个甚至上百个子品牌,但其中有很多用不上,这样的子品牌有何意文章来源华夏酒报义?如果其中的很多品牌各自只有不多的销量,余下的产品只能趴在仓库里,这样的子品牌有何价值?如果其中的很多品牌各自为政、相互拆台,使主品牌受到稀释和透支,这样的子品牌有何益处?


     还有一些企业的主品牌向其他酒种抑或其他行业延伸,但业绩差强人意,想象中的香饽饽变成了现实中的大包袱,其情其景发人深省。


     上述问题的产生,往往与企业的产品线过长、新产品开发过滥及多元化经营过度有关,结果只能造成资源浪费、形象受损。因此,对子品牌的数量和主品牌的延伸要有所控制,做到“扩张有度”。很多实施多品牌战略的酿酒企业包括五粮液集团在内,都在对产品线和品牌线进行整合,这是极其必要的。


     发生在品牌身上的问题,根子大多在人的身上。因为许多子品牌往往由企业内部的特定营销部门承包,或者被一些经销商买断经营,或者让其他酒类企业协议产销。受自身利益的驱动,很容易出现只顾个体不顾整体甚至以局部损害全局的现象。因此,要加强培训、引导、约束、奖惩,对上述人员做到“管理有方”,对多品牌战略做到“驾驭有术”。 

微博妙语


 @青山:所谓多品牌战略,就是企业在品牌战略过程中,根据系列产品不同特点,采用两个以上品牌的战略。以主为纲,以副为线,以主带副,以副促主,形成一个品牌网络,“上山千条路,同览一轮月”,副品牌各有分工,共同向主品牌负责,通过各个品牌的有效整合,充分挖掘品牌资源,提高所有品牌价值和产品市场竞争力。

 @罗鹏在路上:品牌延伸力量大还是多品牌目标聚焦力量大?但太多人,都极其相信或曾极其相信品牌延伸的力量,认为强势品牌无所不能。事实证明,多品牌目标聚焦战略,着实可以爆发出“超常规”的力量。

 @小牛:没有哪一个品牌能单枪匹马地占领一个市场。多品牌营销战略在品牌的选择上,与企业市场定位紧紧结合在一起,每个品牌都有一定的特色,所有品牌拥有的顾客数之和,远远大于单个品牌的顾客量。

 @彦子:多品牌战略利用各个品牌之间的独立性,可以降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响,比如在价格战中为捍卫主要品牌,把那些次要品牌作为小股部队,对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击,有助于将竞争者置于死地,与此同时,主力品牌的领导地位则可毫发无损。

关键词:品牌策划酒业酒知识酒文化酒

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